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目录：

• 1、油条为什么有一股刺鼻的味
• 2、麦当劳创始人的有关咨询
• 3、永和大王的六折券怎么用
• 4、为什么油条里有一股肥料味
• 5、一个野蛮生长的创业狂人
• 6、怎么算商铺的商业价值？

油条为什么有一股刺鼻的味

碳酸氢铵。加热膨胀后充满氨气。

打开这个胀鼓鼓的油条，会有灰色的切面和氨气味道。

干巴巴的油条没人买，用碳酸氢钠的油条贵一些也有人买，所以市场会自动调节成这种模式。

永和大王新东安店翟经理称，是因为油条里用了食用铵，学名叫碳酸氢铵，面 都是从上海总店运过来的“冻面”，属于半成品配送，分店只负责炸好后卖。具体的原因也说不清，应该对人体没什么危害。在几家分店，店员告诉记者：“氨味有 时大，可能是因为烹炸的时间比较短或者发面的时间不够长。这对人体健纯并康好像没有影响。就好像蒸馒头时要发酵，有时碱大有时碱小的道理一样。

中国农业大学食品营养与工程学院的高艳祥教授在接受本报记者采访时称，刺激鼻子的味道是由于碳酸氢铵加热后产生的氨气所致。碳酸氢铵旅贺又叫臭粉，是食品添加剂的一种，饼干里也有。虽然少量氨气对人体无特别危害，但食品中能闻到氨味，说明已经使用过量，对人体会有一定危害。

中国人民解放军空军总医院呼吸内科高主任指出，刺鼻的氨气主要会影响到呼吸道、消化道和肝、胆、肾等脏器。如吸入过量，可能出现头痛、头晕、乏力、咽喉干 燥等不适症状。进入人体后，会对胃肠道粘膜产生刺激，大量食用可能引起胃出血等消化道疾病，同时还会加重肝、胆、肾等多脏器的排拆裤派毒负担。虽然消费者是不经 常能碰到吸入过量氨气的情况，但炸油条的师傅如果天天和氨气打交道，这种风险可就大了。希望这个回答对你有帮助

麦当劳创始人的有关咨询

1、创始人简介

雷·克洛克(Ray Kroc 1902.1.14-1983.1.14)是麦当劳之父，快餐巨人。出生在洛杉。

他曾是一个急于上战场的小伙子。为了能在当时的红十字会做一名救护车司机，他对自己的年龄撒了个无伤大雅的小谎，随即参加培训。但他从未离开那里去战场，因为之后不久，一战就结束了。后来克洛克白天推销纸杯，晚上为电台弹钢琴。 克洛克被普林斯发明的一种新型的5轴多功能奶昔搅拌器的速度和效率给迷住了，他用房子的抵押款和积蓄设法从普林斯那里取得了独家代理权。 接下来的17年，他穿越美国全境，不知疲倦地推销这种搅拌器。不知不觉，他52碎了。52岁的雷·克洛克认为餐饮业最重要的两个元素是低价和整洁，并由此营建了世界上最庞大的快餐王国：麦当劳。

2、麦当劳简介

1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一棚孝。

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

二、克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门尺和神的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像陵亏麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到； Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人； Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

三、麦当劳在中国

自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。

■麦当劳中国扩张简史

1990年 中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业

1991年 北京第一家麦当劳餐厅开业

1993年 广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业

1994年 上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业

1995年 武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业

1996年 珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业

1997年 沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业

1998年 惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

1999年 济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业

2000年 哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业

麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定，理由是这些店的利润下降，甚至出现亏损，但同时宣布从现在到2003年，每年要确保在中国新开100家店。

英文全称： McDonald's

公司类型： 上市公司（纽约证券交易所）

现在广告语： I'm lovin' it!

成立于： 1954年

总部位于： 美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）

重要人物：

雷·克洛克（Ray Kroc），创始人

安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席

吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO

迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO

主要产业： 餐馆

雇员数目： 418,000人

主要产品： 连锁快餐、甜点、童装等

收入： 1.5亿美元 (2006年)

官方网站：

[编辑本段]麦当劳公司（McDonald's Corporation）简介

MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

[编辑本段]公司概况

以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。

麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。

大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。

（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）

在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

麦当劳提供的食品

汉堡包

单层吉士汉堡

双层吉士汉堡

乾酪汉堡/双层乾酪孖堡

巨无霸

麦香鸡

板烧鸡腿堡（原味/辣味）

麦辣鸡翅

麦香鱼

鱼柳堡

蛋香牛堡

猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡

麻辣（原味）特级板烧鸡腿堡

麦香猪柳蛋松饼

麦香猪柳松饼

烟肉蛋松饼

热香饼

早晨全餐

珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）

鲜蔬足尊牛堡

甜香玉米杯

麦香脆鸡卷

薯条

扭扭著条

麦乐鸡(鸡块)

碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧/零度可口可乐）

橙汁

咖啡、红茶、热巧克力

特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）

特级浓滑奶茶

奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）

新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）

脆皮甜筒

麦旋风

派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派）

蔬菜色拉

（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）

套餐类型：

超值套餐：主餐+薯条+饮料

开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具

麦当劳管理之道

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。 严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

以租赁为主的房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。

相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

[编辑本段]麦当劳在中国的发展

随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。

● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。

● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。

● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

社会职责

回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：

● 儿童教育 — 世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

● 体育运动 — 倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。

环境保护

为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。 麦当劳环境保护的活动有：

● 社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动

● 植树活动

● 废旧电池和报纸回收

● 遵循动物福利并并避免对森林的破坏。

● 与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。

● 10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。

● 使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。

除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。

一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？

为什么是麦当劳

麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。

“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？

首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。

中国第一家麦当劳餐厅

位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

永和大王的六折券怎么用

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为什么油条里有一股肥料味

【你知道吗】为什么有时油条会有一股类似“氨”难闻的味道？ 2009年05月16日 星期六 22:24 偶尔吃的时候会闻到。

好像炸油条的油距离近了也会有。想不明拍兄白，配料里有氮的成份吗？ 最有害的明矾也跟氮没啥关系啊。

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这里的一则新闻也许能够帮你：

吃永和大王 “氨味油条”要小心

近日，北京和上海两地接连有消费者反映永和大王的油条有氨味，不仅刺鼻子，而且很难下咽。这看似简单的事件仅仅是表象，记者经过调查后才发现，“氨味油条”事件的背后是某些食品添加剂使用无定量标准的事实。

“氨味油条”惹质疑

近日，北京的消费者刘女士在新东安的永和大王吃油条时发现，油条被端上来的时候，散发着一股刺鼻的气味，刘女士马上询问了店员，店员回答说，是因为用了食用铵，有味道是正常的。最后刘女士还是没敢吃。无独有偶，近日，有媒体报道上海的消费者也有过相同经历。

３月２６日早上，记者到新东安永和大王，想一探氨味油条的究竟。永和大王店里顾客很多，记者买了一根油条和一碗豆浆，由于人多排队等座，坐定后记者的这份 早餐已经有点儿凉了，仔细闻一闻，油条并没有什么刺鼻子的味道，尝了一口后，只是感觉有点苦涩。难道刘女士反映的情况不属实？带着疑问，记者与旁边一位老 太太聊了起来。她告诉记者，自己经常来吃油条，店里的油条有时的确有呛人的味道，但凉了就不会有多大味了。

过量使用就会有一定袭纯袭危害

永和大王新东安店翟经理称，是因为油条里用了食用铵，学名叫碳酸氢铵，是永和油条面的特有配方。面 都是从上海总店运过来的“冻面”，属于半成品配送，分店只负责炸好后卖。具体的原因也说不清，应该对人体没什么危害。在几家分店，店员告诉记者：“氨味有 时大，可能是因为烹炸的时间比较短或者发面的时间不够长。这对人体健康好像没有影响。就好像蒸馒头时要发酵，有时碱大有时碱小的道理一样。

中国农业大学食品营养与工程学院的高艳祥教授在接受本报记者采访时称，刺激鼻子的味道是由于碳酸氢铵加热后产生的氨气所致。碳酸氢铵又叫臭粉，是食品添加剂的一种，饼干里也有。虽然少量氨气对人体无特别危害，但食品中能闻到氨味，说明已经使用过量，对人体会有一定危害。

中国人民解放军空军总医院呼吸内科高主任指出，刺鼻的氨气主要会影响到呼吸道、消化道和肝、胆、肾等脏器。如吸入过量，可能出现头痛、头晕、乏力、咽喉干 燥等不适症状。进入人体后，会对胃肠道粘膜产生刺激，大量食用可能引起胃出血等消化道疾病，同时还会加重肝、胆、肾等多脏器的排毒负担。虽然消费者是不经 常能碰到吸入过量氨气的情况，但炸油条的师傅如果天天和氨气打交道，这种风险可就大了。

标准不定量是否是隐患

记者从中国食品添加剂生产应用工业协会了解到，目前国家对食品中膨松剂的使用还缺乏定量标准。记者从《国家食品工业标准》（ＧＢ２７６０—１９９６）中看到，碳酸氢铵的使用范围为：需添加膨松剂的各类食品；其最大使用量为：按生产需要适量使用。

中国食品添加剂生产应用工业协会的孙女士告诉记者，类似这种“按生产需要适量使用”的要求在２２大类、１０００余种添加剂中不占少数，如水分保持剂、甘油 等。但记者问到，所谓“适量”到底是多少，企业在生产裤含时，如何把握这个度时，孙女士只是表示，既然国标没有明确定量，应该对人体没有什么危害吧。

而中国农业大学食品营养与工程学院的高教授对此却表示，不确定的标准不能说百分之百就没有安全隐患，这是一个复杂的问题，不能一概而论，但事实上，这个所 谓的适量真的很不好把握。他最后建议还是用小苏打（碳酸氢钠）代替碳酸氢铵，因为小苏打不含铵的成分，而钠又恰恰是人体需要的元素。

看来，标准不定量是否会影响食品安全还真的值得商榷，而对于永和大王的油条，记者获悉，北京市卫生局和东城区卫生监督所食品检验科已经对上海方面提出“如果不严格控制碳酸氢铵的含量，将上报有关部门禁止永和大王的油条面进京”。

一个野蛮生长的创业狂人

一个野蛮生长的创业狂人

图为乔赢

一个野蛮生长的创业狂人。这么多年过去了，他仍旧在那里

文/本刊记者 刘恒涛

1995年创办“红高粱”，挑战麦当劳，名噪一时；

2002年，因非法吸收公众存款获罪4年，2003年4月获假释出狱；

2004年，筹备郑州、北京红高粱快餐连锁店，未果；

2005年，红高粱中式快餐乔士烩面亮相郑州，不久郑州三家加盟店倒闭，红高粱被加盟商诉诸法院。

2007年，进军网络快餐，推出康酷食速，同年6月退出。

这是乔赢的履历，当这位现年47岁的中年人坐在记者面前的时候，岁月沧桑并没有磨灭他的雄心。12月份，他仍然穿着单裤衬衣，谈起连锁经营模式，谈起他所推崇的“2.5产业理论”，滔滔不绝，记者的问题常常会淹没在他大量的理论概念之中。有好几次，这位身兼时代光兆袭饥华讲师的企业家，似乎又站在讲台上，下面是听课的学生。

据介绍，2008年复出的红高粱得到了北京鑫华投资公司3600万人民币的投资。这一次的他除了继续打造红高粱快餐连锁，还要出版一本关于健康的图书，他还梦想上市，到南极游泳，挑战吉尼斯纪录。

“我没有失败，我现在更理性了，我是理性的激情。”他在谈话中多次强调。

事业家乔赢

乔赢新开的红高粱一店在郑州市农业路，橘红色的桌椅，房间内墙壁上书写着关于养生的文字，使整个餐厅显得既传统又现代，服务员统一装束，也颇有些现代快餐店的派头。不一样的是，除了以往禅携的招牌烩面外，新开的红高粱还增加了盖饭、汤和凉菜类，甚至还有烤串和各种传统小吃。中午十一点半，在见到乔赢前，记者特地点了一碗烩面，体验了这一在十几年前风靡中国如今死而复生的快餐品牌。三分钟之后，柜台小姐就把一碗热腾腾的烩面端出来了。

“其实如果在高峰时段一分钟内就能端走。客人越多，上餐速度越快，高峰时段我们是60秒，低峰稍微慢一点，也能达到90秒。”乔赢对记者说。

红高粱的厨房“无厨师，无明火”，工厂送来的面在后厨电锅里煮好后，加上汤料和菜，一碗面就做好了。乔赢说，这些产品由他们自己研发，然后由工厂实现工业化、标准化。目前红高粱的原材料全部是外面工厂提供的。“汤交给一个工厂，面交给一个工厂，菜交给一个工厂。根据我们的要求，物流配送到餐厅，在这里进行一次组装，我们的店面只是一个组装车间而已。”

自从今年9月份试营业后，一店每天的营业额平均在1万元以上，这和1994年的两三万还有些距离。但乔赢表示，他并不希望在试营业期间销售额过大，“现在竞争者多，消费者可供选择的餐饮方式也很多。我们不能跟当年比了，开个店就两三万。再说这个时候过大的话对我们不利，因为我们有许多问题还要解决，所以我们是低调运行，还不成熟。”

虽然“有许多问题还要解决”，红高粱第二家店也已经筹备完毕，预计在12月9日开业，2008年年底，乔赢要开8到9家店。“每个店都能达到稳稳当当的一万五以上，那就非常棒了。过去一个店两三万，但是开十个店结果败了两三个，那就完蛋了。”

乔赢觉得，一个快餐连锁公司，一定要建立自己的产业链。“这个产业链是从第一产业农业开始，首先农业基地要选好，第二产业是食品加工，和工厂合作。然后才到店铺，店铺是第三产业。”

他介绍，目前红高粱不光建了自己的原料基地，还跟双汇、思念等食品企业建立合作关系。配送物流链已经解决了，整个物流问题资金问题管理工业化问题等等，“基本都不是问题”。现在红高粱进军北京已经进入筹备阶段，“王府井是必选、首选”，他明年的计划重点是山东和北京。

“快餐市场大到什么程度？我认为未来中国新的地产商在建房时可能会逐步取消厨房。随着快餐发展，成本的下降会达到比你在家自己做饭还要经济。人们一定会从一日三餐中解放出来。把更多的时间拿来娱乐休闲，读书学习创新。”

讲师乔赢族返

2002年，乔赢因盲目扩张资金链吃紧，涉嫌非法集资获罪，出狱后，他写了“我的十大反思”，对自己的失败进行了细致的分析和反思。2005年，他以1000万身家和北京时代光华教育发展有限公司签约，成为时代光华的一名讲师，时代光华从乔赢在狱中的十大反思入手对他进行包装，乔赢以现身说法讲述企业经营管理的死穴。直到现在，他还时不时去北京讲课。

也许正是做讲师的经历，乔赢有着丰富的理论基础，看待问题常常听起来很超前，他回答每个问题总会习惯性地分成几点来分析，显得条理分明。但与之相应的是，记者的问题往往会淹没在大量的概念理论之中。他把红高粱的生产烩面，定义为“适度的工业化”、“2.5产业”、“临界生产方式”，都是很新鲜的词汇。

他总结人类生产方式有三种，第一种是手工生产方式，第二种为工业化生产模式，第三种为后工业时代，而红高粱的生产模式正好介于第二种和第三种之间，即为2.5产业，就是“临界生产方式”。“打个比方，美国福特是完全用机器取代人，人在机器面前基本上是零部件而已；而丰田则是手工方式和工业方式的结合。我们红高粱就是丰田模式，我们组装的过程，不是机械的.组装，有人工的参与，是带有创造性的组装，这个就叫适度的工业化。”

1996年红高粱扩张的时候，曾有资本欲介入，但因为乔赢坚持自己控股而使投资流产，现在乔赢已经不再执着于控股。他告诉记者，自己现在只有25%的股份，还是和团队“共同分享”的。

“第一点，我觉得创业者最大的问题是心胸狭窄，其实应该有这样一个心态，宁愿把企业当猪养，不要当孩子养，大了就把控股权该卖掉的就卖掉；第二点，是不是你把控股权卖了，你就不当家了；第三个，你这个梦想一定要能给几方面带来价值最大化的，才是正确的，不管股大小，你只要真正给大家都带来价值最大化，都会支持你。不要怕谁股大谁股小，这不是政治斗争，不是权力之争。”

从2004年开始，乔赢已经有三四次复出，每次都折戟沉沙，有一次还和合作人发生纠纷，对簿公堂。但是在他的心里，自己是第二次复出，中间那几次经历都是他的朋友做的，和他“没什么关系”。

“作为一个创业家，最主要的是选择一个合作伙伴，小合作小成功，大合作大成功，不合作不成功。但合作伙伴选择是有风险的，这个一定要告诉大家，我第一次失败在某种意义上就是因为合作伙伴选择错了，什么样的合作是比较好的。我只能根据我的经验说三点……第一合作伙伴一定是相互欣赏的……第二点必须是价值观一致……第三呢，你们之间要有互补性……”

执迷乔赢

乔赢的红色名片上，很显著地印着黄色的北斗七星，他告诉记者，这代表他对快餐事业永不放弃的态度。“我始终不放弃红高粱，只要不放弃，就没有失败。”

在他沉寂的这几年里，永和大王在中国已经有138家店铺，味千拉面达到300多家，就在一个月前，麦当劳在中国的第1000家店在东莞举办了开业仪式。

进军快餐业，乔赢一开始就知道走这个路“很不容易”， 麦当劳创始人克劳克是他的精神偶像，“他是55岁创业，到61岁的时候，困难到什么程度啊，外债累累，资金吃紧，有一年刚好是圣诞节，当时急需要270万美元，他不敢回家，因为老婆孩子等着他要钱过节呢。后来他老婆跟他离婚了。”

几年前，乔赢已经和太太离婚了，“不理解就离了嘛，什么都不会改变我，支持不支持都不能影响。父母也不理解，他们想不通啊。如果说对事业的执着，我基本就是一个偏执狂。”

现在的乔赢依然单身，“没有组成家庭是因为这个时候还没有办法为家庭负责。红高粱这个事业，比一般的成熟的行业显得更加困难，不可控因素和偶然因素更多。所以我就需要这个——静静地一个人先把事业做好。”

十几年来，乔赢每天再忙也一定会坚持做几件事，第一个是打坐，另外一个就是练太极。“哪怕是十几分钟也要打坐”。他认为太极和打坐是最能让人健康的锻炼方式，“比什么都好”。当天晚上，在茶馆里，乔赢现场给记者现场表演了“双盘腿”。

这是一次普通的朋友聚会，在座的还有一位是乔赢十几年前的部下，如今在一家汽车超市做首席运营官，另一位是一家煤炭公司的投资人，他们都称呼乔赢为“乔哥”。还有一位女士，是红高粱的市场部经理。老部下在向乔赢咨询一个项目的可行性，他想出了一个“教育超市”的概念，把全市职业教育、学前教育等等各种教育培训集中在一起，并且为这个概念激动不已。

席间乔赢谈起了自己曾经穿单衣单裤“挑战”俄罗斯的经历，1998年冬天，他去了圣彼得堡，当时温度零下二三十度，一出机场大门他就感觉耳朵没了，“我说我估计挺不住了，要买一件风衣穿，结果刚刚走到商店门口，就感觉适应了。好多人搂着我和我照相，我就是要他们知道中国人多厉害。”

他的最后一个愿望就是在红高粱将来上市以前，挑战吉尼斯，“让电视转播我到南极的一切行踪，就穿衬衣单裤，我带着二胡到南极来一段‘好一朵美丽的茉莉花’，完了之后衣服一脱，穿着泳装，跳到南极里边游一段，这电视一播，还需要什么路演啊？就说这就是吃红高粱吃的，红高粱就是健康食品。这个策划肯定会让股票大涨。”

“我发现真正给你带来健康的不是别的，是思想，想什么比吃什么更重要，心态决定健康。”他准备出版一本名为“健康如此简单”的图书，他认为这本书出版的话也“一定会轰动”。

这是郑州一个普通的夜晚，在茶馆里面，乔赢侃侃而谈，除了评点世界经济形势，还在大谈他的健康法则。期间他接到一个电话，《郑州晚报》的负责人告诉他，他进入该报“改革开放三十周年风云人物”的候选人名单，在电话里，乔赢还打听了其余几位候选人的情况。

“当时我做出一个决定，我要去创业了，如果今天这个寒冷我都扛不住，那就啥也别闯了。出去后半小时就感冒了，发烧7天，好了之后又出去，又感冒，再出去，从那次以后什么病也不来了。我后来发现人人都可以做到，人人都可以穿得这么少不怕冷。”乔赢向大家大谈他的“低温健康法则”。在他的鼓动下，几个朋友也纷纷脱掉外套。

1994年1月1日，时年32岁的乔赢在北京新大都饭店做出创业决定，在零下十几度的寒风中单衣单裤走上街头，从此再也没有多穿过一件衣服。

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怎么算商铺的商业价值？

任何商品和服务都是有价值的，关键是如何进行评估。如果价格高于价值，那么，人们在心理上就会认为这种购买是不值得的。对于投资行为而言，就意味着这项投资是失败的。具体到投资商铺，也是同样的道理：一般而言，投资人在购买商铺时，投入的资金大、风险高，比如，就目前福州投资商铺来讲，在二环以里的商铺，只要是在好一些的地段，价格都在20000元/㎡左右，鼓楼/台江等商业旺地，价格基本上在30000元/㎡左右；中亭街沿街甚至达到8万元/㎡以上，（媒体报道的14万元/㎡指其按套内面积计算）。面对如此昂贵的投资，如何实现投资的价格接近价值甚至大于价值？我们认为首先要做的就是对商铺进行价值评估。如何评估？我们根据多年商铺开发的经验和代理商铺营销的实践，建议投资人从以下几个方面进行考虑：

1、是否处于核心商圈

商圈有大有小，城市的商业中心是大商圈，社区商业中心是小商圈。在选择商铺的时候，处于核心商圈的商铺肯定要优于其他位置的商铺。在福州市，已经成熟的商圈如东街口/中亭街等，吸引的是来自全国各地的人流；。一般而言，在传统商业中心推出的新商铺非常少，投资的机会也非常小。在投资时，应多关注新商圈，因为新商圈的产生与商铺的释放成正比，投资机会比较多，只要我们能及时发现并把握住这样的机会，投资回报将会非常可观。

2、商圈咐孙的变动因素

在商圈变动过程中投资商铺，就如同买股票看大势一样，成长性是一个很重要的考虑因素。在已经成熟的商圈投资商铺，其成长空间非常小，因为开发商的开发成本很高，所以销售价格也非常高，而且销售价格是根据目前租金确定的，因此投资价值不大。而如果选择正在发展中的商圈，也许前2-3年投资回报不理想，但是，随着商圈的快速发展，商铺的成长性将非常好，因此，这里的商铺绝对是值得投资的绩优股。比如，当年以35000元/㎡购买了中亭街沿街店面的投资人，就是因为抓住了商圈的成长性，所以投资回报丰厚，如今赚的是钵满盆溢。同样的道理，由于当前仓山火车站商圈/师大附近新学生街/等商圈正在形成过程当中，周边的商铺目前就具备这样的发展潜力和投资价值。反之，如果选择的商铺所处的商圈以后面临衰败或者拆迁的危险，那么，就如同在股市顶峰时购买股票一样，前景堪忧。

3、主力店效应

“有主力店的地方，就有无穷的商业机会”，相信每一个商铺投资人都知道这个道理。一个大型百货商场、购物中心将带动周边的商业物业全面升值举例宝龙城市广场，目前的营业能力只能算中下。但就是这种氛围下，2—3楼围绕在家乐福周边的店铺，仍然有不错的赢利。主力店周边商铺的经营主要是“寄生”业态，它本身不具备“聚客”能力，所以也不具备商铺升值的潜力，只有借助主力店的作用才能充分挖掘其商业价值，使商铺作旺并不断升值。

4、有广场就有冲天人气

什么是广场？广场就是休闲、娱乐的场所，所以有衡升链广场的地方，就有冲天人气笑腊，就有无穷的商业机会。大如天安门广场，小到福州市五一广场，每天有几十万的人流汇集，形成了巨大的消费能力，对商铺来讲就是巨大的商业机会。所以，评估一个商铺的投资价值，看其周围是否有广场也是一个非常重要的参考因素。广场有大有小，只要有广场就会带来人流。

5、品牌店效应

目前在商铺租赁和购买市场，品牌客户比较多。西式餐饮如肯德基、麦当劳、永和大王；咖啡如星巴克、上岛；服装如鳄鱼、班尼路、李宁等。在选择投资商铺的时候，看是否有这些品牌进来也是一个很重要的参考因素。其主要有两方面的原因：一是品牌客户对商铺的选择有严格的商圈评估标准和计算方法，所以他们选择的商铺从经营和发展的潜力上讲肯定是有保证的，许多经营快餐的企业现在跟着肯德基、麦当劳走就是这个原因。其二，知名的品牌客户它本身就具备聚客能力，会影响商圈的形成。所以，在同一个区域选择商铺的时候，这个项目是否有品牌客户非常关键。这基本也能从一个侧面反映出项目的优劣。我们以津泰路为例：津泰路集中了目前福州市存在的一些核心高端服饰/鞋帽/精品品牌，他吸引的一定是消费力巨大的高端消费群，在这里所获得的收益一定是最好的，这一带的商铺价值也一定是最高的。

6、立地条件

商铺项目所处位置的立地能力也是非常重要的一个要素。立地条件决定了商业周围环境和其本身因素对商业经营的影响。所谓“一步三市”，立地差之毫厘，会导致业绩失之千里。

一个商铺的立地力，主要包括门前道路的类别、顾客来店的方便度等。

道路类别是立地力的第一要素，它直接影响消费行为。所以商铺的价值非常大。对商业选址来说，商业干道是最好的道路类别（如八一七路），其次就是靠近商业区的交通干道。如东街/扬桥东路/达明路/井大路/等，穿插连接六一路/五一路/二环交汇于八一七，面与兼，因此，商业价值巨大。

人流从哪一个方向来、顾客是否容易到达等因素也非常关键。除了道路类别以外，还要考虑道路是否有障碍物，比如交通栏隔。我们同样以东街口为例。东街口可以吸引来自东西南北四个方向的人流和车流，而且只存在形试上的障碍；而交通栏隔对商铺价值影响多大，我们只要留意双抛桥就知道了，以前双抛桥门前有隔栏/没有连接达明路的斑马线时，从两个方向来的人流都比较困难去购物，而拆掉过街天桥/隔栏后对来往的顾客非常方便，尤其对三坊七巷未来的人流注入是有很大支撑。

7、商铺的通用性

一些投资人因为没有丰富的经验，在买商铺时只考虑价格，认为只要价格合适就行了，由此增加了自己的投资风险。我们知道，商铺的价值最终是要通过租赁实现的。而租赁就要考虑租给谁，不同的租户对商铺有不同的要求，比如，开餐饮的需要有上下水、动力电、煤气、排烟设施，而有些铺并没有这些，等有人想租赁并提出这些问题的时候，投资人才恍然大悟，但已经晚了，因为像排烟这样的问题到正式交楼后，谁也解决不了。其实，不仅是投资人不明白，有些发展商也不一定清楚，因此，投资人在买铺的时候，一定要在合同条款中将以上配套问题写清楚，那怕以后不经营餐饮，也要做到有备无患。

8、周边租金水平

如果说以上评估条件定性的内容多，那么周边的租金水平将直接反映你投资商铺的租金能否支撑购买价格。购买商铺的最终目的是通过租赁实现预期利润，再低的回报总应该比银行利息要高，这是一个原则性的问题。投资商铺和住宅最大的区别是，住宅随着品质的下降以及新项目的推出，当前的租金水平肯定大打折扣而且是往下走，而商铺是越做越旺，租金只会往上走，但是出现商圈变动则另当别论。

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